| Lam3rok | Дата: Вторник, 25.10.2011, 22:33 | Сообщение # 1 |
|
Зло
Группа: Администраторы
Сообщений: 209
Статус: Offline
| СТАН ІНСТИТУТУ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ РОЗВИТКУ ГЛОБАЛЬНОЇ ЕКОНОМІКИ
Сорокіна Д.О.,
Петенко А.В., доц., к.е.н.,
Донецький державний університет управління
Постановка проблеми. В умовах глобалізації фінансових ринків під впливом дії інтеграційних процесів та в контексті зростання уваги до питань корпоративного управління актуалізувалася потреба детальнішого дослідження корпоративної взаємодії у світовому масштабі.
Нині значна частина світового корпоративного сектора – це транснаціональні корпорації, які контролюють ключові галузі економіки, що створює додаткові переваги в міжнародній конкуренції відповідним національним економікам. Міжнародні корпорації, з одного боку, є продуктом міжнародних економічних відносин, що швидко розвиваються, а з іншого – потужним механізмом впливу на них. Активно впливаючи на міжнародні економічні відносини, геоцентричні компанії формують їх нову якість і видозмінюють форми.
Мета дослідження – визначити основні принципи корпоративної соціальної відповідальності як основу побудови інституту корпоративного управління на основі аналізу стану інституту корпоративного управління в різних країнах,
Викладення основних результатів. Основу розвитку будь-якої успішної компанії складає корпоративна культура. Формування корпоративної культури завжди пов'язане з низкою інновацій, спрямованих на досягнення бізнес-цілей і тим самим збереження конкурентоспроможності компанії на ринку.
За дослідженнями Асоціації менеджерів, вміння створювати і розвивати корпоративну культуру, яка стимулює інновації та управління змінами, відносить до числа перших трьох пріоритетів розвитку бізнесу.
Корпоративна культура - це зведення правил, пропонований компанією своїм співробітникам. Визначити, на якому рівні розвитку перебуває культура в компанії, можна при погляді на людей, які в ній працюють.
На Заході корпоративні університети з'явилися з розвитком конкуренції в умовах глобалізації економіки. Тому так важливо було кожної корпорації виявити систему колективних і особистих цінностей, прийнятих і поділюваних усіма членами організації, де на перше місце вийшли такі поняття, як – участь, самовизначення, колектив, розкриття особистості, творчість.
Корпоративний Університет як організація бере свої витоки в корпоративній Америці з початку XX століття, коли компанія General Motors в 1927 р. вперше створила «Інститут General Motors» для навчання своїх співробітників. Цей корпоративний університет працював з бюджетом близько 100 млн. дол, 99 підрозділами у 21 країнах, постійним штатом з 400 співробітників. Інший найстаріший університет - Hamburger University - з'явився в 1961 році в компанії McDonald's. Він був створений виключно для того, щоб навчати співробітників ресторанів McDonald's, розкиданих по всьому світу, різним аспектам ведення бізнесу [1].
В даний час корпоративний університет є широко визнаною і міцно усталеною практикою в багатьох великих американських компаніях (IBM, McDonald's, Motorola). При цьому, в західному розумінні, він зазвичай визначається як «відділ або департамент, який, завдяки взаємодії з постачальниками та проведення досліджень широкого діапазону, забезпечує навчання персоналу і грає ключову роль в створенні команди керівників вищої ланки, при цьому він стратегічно орієнтований на розвиток окремих особистостей для ефективної роботи підрозділів, а в підсумку, всієї організації». Також Європейські компанії (Siemens Management Learning), Daimler Chrysler (Німеччина), Heineken (Нідерланди) мають на увазі під корпоративним університетом «місце для обміну знаннями та компетенціями» або як «сполучна ланка між передачею знань та їх створенням.
Візьмемо Німеччину. Наприклад, співробітник Nutzwerk може бути звільнений, якщо його зловлять на тому, що він скаржиться на життя на своєму робочому місці. У контракті, який заповнюють службовці Nutzwerk при вступі на роботу, є такий пункт: «скарги в Nutzwerk заборонені...за винятком тих випадків, коли вони супроводжуються конструктивними пропозиціями щодо поліпшення ситуації, що склалася». Негативна енергія впливає не тільки на настрій працівника, а й на продуктивність праці. «Якщо ви хочете, щоб працювати у вашій компанії було б цікаво і весело, і якщо ви хочете реалізувати дійсно значні цілі, то вам навряд чи вдасться домогтися цього, якщо ваші співробітники постійно перебувають у поганому настрої. У цьому випадку вони просто витрачають час, і цей час належить компанії», - вважає керівник компанії. Навіть був створений спеціальний Інтернет-сайт «Be happy». Ті люди, які щойно прийшли на роботу в Nutzwerk, виявляються буквально збитими з пантелику атмосферою загальної дружелюбності, що панує в цій компанії [2].
Один з найбільших банків США вважає людські ресурси, а саме - свій штат співробітників, своїми найціннішими активами і основною конкурентною перевагою. Не дивно, що у сфері управління персоналом він вважається одним з кращих фінансових інститутів американської банківської галузі. Для кадрів в Wells Fargo створені відмінні умови: навчання та підвищення кваліфікації; високий імідж колишніх його співробітників на ринку праці. Дбайливе ставлення до персоналу - невід'ємна частина корпоративної культури банку.
У Японії, незважаючи на тривалий вплив інших культурних систем, особливо американської, традиційне уявлення про те, що компанія - це одна сім'я, як і раніше домінує, ця теорія управління персоналом домінує і досі використовується довічний найм співробітників. Керівництво компанії прагне до стабільності і надійності, ніхто не хоче, щоб змінювався її склад: всі працюють до останнього і розраховують на всі сто відсотків віддачі від кожного співробітника, незалежно від його сімейних і інших обставин.
Службовці хочуть працювати до пенсії і сподіваються, що їх заслуги і лояльне ставлення до фірми будуть враховані. Наймають людину після ретельної перевірки біографії, нерідко за рекомендацією. При цьому головна вимога - відданість фірмі. В Японії практично у всіх організаціях діє закон старшинства. Начальник після роботи частенько кличе молодих підопічних співробітників в кафе, де пригощає їх і дає поради, як по роботі, так і з особистих питань, це унікальний спосіб мотивації праці. Оскільки службовці, як правило, присвячують все своє життя одній компанії, в організації встановлюються тісні зв'язки на основі колективного взаємодовіри [3].
У кожній країні своя корпоративна культура - в Америці домінує культура успіху, в Європі - злагоди, в Японії - синтезу. Але грунтується вона на основних принципах:
1.Коло обов'язків кожного фахівця чітко визначено в посадовій інструкції, компанія чекає від співробітника роботи за правилами, за що і дається матеріальна винагорода;
2.Майже у всіх західних компаніях існують вимоги до стилю одягу;
3.Обов’язкові корпоративні заходи, тренінги, семінари на підтримку загальнокомандного духу і на розвиток неповторності, цінності культури компанії;
4.Велика увага приділяється комунікаційній системі і мові спілкування в колективі;
5.Освідомлення часу, ставлення до нього і його використання;
6.Взаємовідносини між людьми, цінності і норми;
7. Мотивація.
Висновки. Корпоративна культура виступає важливою складовою діяльності підприємства. Зарубіжна практика свідчить, що підприємства, які її використовують як об’єкт стратегічного управління, функціонують більш ефективно.
Підсумовуючи, слід зазначити, що еволюція світової корпоративної теорії та практики послідовно й цілеспрямовано впливає на формування інституційного середовища становлення національних моделей та визначає вектор їх подальшого розвитку.
Література
1. Федулова Л.І. Методологічні засади створення та функціонування корпоративних структур / Л. І. Федулова // Корпоративні структури в національній інноваційній системі України. – К., 2007. – 812 с.
2. Трикер Р.И. Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я / Трикер Р. И. – М. : Олимп-Бизнес, 2002. – 340 с.
3. Дацій Н.В. Роль міжнародних стандартів у процесі розвитку та оптимізації інституту корпоративного управління / Н.В. Дацій // Вісник ІЕПСР НАН України. – К., 2011. – 513 с.
|
| |
| |
